Как повысить эффективность отдела продаж

Улучшение показателей работы отделов продаж – процедура комплексная и требующая достаточно длительных временных затрат.

Поскольку в каждом конкретном случае есть свои особенности, какого-то единого «рецепта» не существует. Длительность цикла привлечения клиентов, необходимость ориентирования продаж на людей определенного типа, возможность или невозможность охватить единовременно все клиентские группы – все эти и многие другие факторы необходимо учитывать. Сформулируем общие принципы.

Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов. Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж

Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.

  • Структура

В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников – продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации.

Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров.

Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости – обучать, в крайнем случае – заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области.

  • Планирование

Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% — отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев:

  • их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;
  • они выражены в конкретных цифрах;
  • задачи поставлены на определенный период времени;
  • все цифры подконтрольны (возможно, отслеживать этапы выполнения плана).

Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину».

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами.

  • Стимулирование

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков.

Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется.

  • Контроль

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное — позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера.

Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% — это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше.

Посмотрите все тренинге по продажам, на нашем сайте http://sales.nbc.ua/

А также, корпоративные тренинги по продажам в Украине.

Добавить комментарий

не более 1000 символов (введено: )